«Точно розовый?»: как Eburet из табурета-трансформера вырос в B2B-бренд, который заходит на рынок в 50 млрд ₽
Eburet часто рассказывают как историю «коллективного стартапа», но на самом деле бренд вырос не из партнёрства и не из бизнес-плана. В январе 2021 года всё началось с короткого эксперимента, пары месяцев совместной работы и одного табурета, который неожиданно стал точкой старта. CEO Eburet Ольга Найдёнова рассказала Russian Business, как её дизайнерская уверенность и упрямство в смыслах сложились в бренд с оборотом под 100 млн рублей в год и собственной философией «мебели для радостного дома».
О полутворческой семье, стигматизированном мышлении родителей и истории сопротивления
Ольга Найдёнова родилась не в дизайн-кластере и не в «креативной столице». Её стартовая точка — Ямало-Ненецкий автономный округ, суровые маленькие северные города: сначала Муравленко, потом Ноябрьск. Но за плечами — художественные школы, школы искусств, бесконечные дополнительные занятия. Семья была «полутворческой»: мама — модельер и конструктор, дедушка — киномеханик, рисовавший афиши, а папа — управленец в нефтегазовой компании.
«Я росла под швейным столом — буквально. Пока мама шила, я была рядом».
В какой-то момент и мама сменила профессию, уйдя работать в банковский сектор. У Ольги с родителями была прямая и честная договорённость: сначала — экономическое образование, потом — свобода выбора. Она поступила на экономический факультет СПбГУ — управление инновационными компаниями. У неё была своя логика: хотелось идти туда, где сложно, и чтобы обязательно был Санкт-Петербург.
Учёба действительно шла тяжело: первый же экзамен был провален, появилось желание всё бросить. Но родители настояли — нужно дойти до конца. Мама сформулировала это без давления и ультиматумов, скорее как правило выживания: «Ты можешь заниматься чем угодно, мы тебя поддержим. Но пожалуйста, сначала окончи экономический факультет».
«Когда после экономического факультета СПбГУ я пошла в магистратуру по истории костюма, папа аккуратно спросил: а где ты потом будешь работать? В ателье?»
Параллельно с учёбой Ольга начала работать ассистентом у практикующего стилиста, потом — собственные проекты: съёмки, реклама, клипы, журналы. Иногда приходилось что-то подшить, придумать аксессуар, собрать объект под конкретный кадр. Так началась её дизайнерская практика — сначала как побочный эффект профессии.
Головные уборы, детали, вещи, которые делались под задачу, а потом начали жить собственной жизнью. Их стали брать другие стилисты. Но вмешался ковид: у артистов исчезли выступления, у съёмок — бюджеты, проекты встали. Ольга решила продолжать самостоятельно: винтажные ткани, головные уборы, сумки. И именно в этот момент понадобилась фурнитура из переработанного пластика.
О силе комьюнити, «девушке почти с улицы», первом R&D-гранте и цепочке, которая превратилась в компанию
Ольге нужна была цепочка для сумки — с этой задачей она и пришла в бюро 99Recycle, к Антону Рыкачевскому и Сергею Ибрагимову. Формально — как заказчик. Неформально — через общее комьюнити и дружеские связи. Рыкачевский и Ибрагимов экспериментировали с переработанным пластиком и думали в сторону технологий. В тот момент 99Recycle только собирались строить собственный крупноформатный 3D-принтер и заходили в эту зону через R&D-гранты. Инженерная и программная экспертиза у них была. Понимания, что с этим делать на уровне продукта, маркетинга и дизайна, — нет.
«Мы шутили, что я сама себя на работу наняла».
Формально Ольга оставалась заказчиком. По факту — быстро стала драйвером решений. Заявку на грант Рыкачевский и Ибрагимов защищали ещё без неё, но отчитывались уже все вместе: фонд содействия инновациям выделил миллион рублей. На эти деньги команда собрала первый экструдер и интегрировала его с первым роботом. Это был сырой, экспериментальный этап — принтер для первых проб. Машина, с которой Eburet работает сегодня, уже совсем другой уровень.
Ольга освоила 3D-моделирование и изготовила первую модель сама. Договорённость была простой: она делает первые дизайны, команда смотрит, что из этого получается, и дальше решает, продолжать или нет.
«Я бы сама такого человека, как я, в жизни к себе не подпустила. Тогда это была буквально девушка почти с улицы, которая пришла и настырно начала что-то предлагать».
И начали обсуждать: что делать, для кого и во что это вообще может вырасти. Ольга с самого начала настаивала: если делать, то как отдельный проект. Свои соцсети, свой бренд, своё позиционирование.
«Я почти принудительно говорила: надо делать так. Я вижу дыру на рынке — давайте пробовать».
У всех была работа, которая кормила. Ольга ещё почти год продолжала работать стилистом. А параллельно существовал будущий Eburet — встречи в ангаре, редкие созвоны, первые прототипы. В феврале появились первые модели — ещё внутри структуры 99Recycle. В апреле стало ясно: дальше нужно отделяться и создавать отдельный бренд.
«Я пришла к ним за цепочкой, а в итоге мы сделали совместную компанию. Ирония в том, что эта цепочка так и не была использована — она до сих пор лежит у нас в дизайн-отделе».
Слайдер: Ебурет
О трении оптик, розовом цвете и первом предмете с дефектом, проданном за 17 000 рублей
Бизнес складывался на постоянном трении разных оптик: дизайнер и визионер vs айтишники с инженерным мышлением. Конфликты были, но не разрушительные — хлопанья дверьми не случалось. Самым наглядным примером этого противостояния стал первый флагман бренда — столик-табурет EBURET и его розовый цвет. Для инженерной логики решение выглядело сомнительным. Для Ольги — очевидным.
«Я помню, как перед запуском в печать у меня три раза спросили: точно розовый, точно такая форма, ты уверена? Я просто смотрела и говорила: ребята, это будет наш хит».
Розовый в итоге стал не самым продаваемым цветом, но самым узнаваемым. Именно он дал бренду охваты и закрепил визуальный код. Ольга шутит, что сама себя тогда «сглазила»: столики стали флагманом и появился риск остаться компанией одного предмета.
Финансово Eburet развивался без рывков и внешних вливаний. Рост был предельно поступательным и почти ремесленным.
«Пять предметов собрали — продали, в следующий раз семь собрали».
Изначально идея производства была почти утопической: печатать строго под заказ, не перепроизводить, не держать склад. Это казалось логичным продолжением самой технологии 3D-печати. Но довольно быстро реальность внесла коррективы. Eburet постепенно перешёл к более гибкой модели: часть предметов в наличии, часть — под конкретные запросы.
«Было много теорий позиционирования и производственных идей, которые мы закладывали в начале. Но у них не появилось экономического обоснования — поэтому от них пришлось отказаться. В том числе от идеи работать только под заказ».
Первые продажи случились через петербургскую галерею «Палаты». Её куратор сама нашла Eburet в соцсетях, приехала с предложением попробовать продавать предметы через пространство и буквально стояла под ангаром. Ольга пыталась остановить сделку, потому что первый экземпляр получился откровенно неидеальным.
«В галерее настаивали: „Давайте ставить то, что есть. Мы хотим быть первыми“».
Первый предмет продали за 17 тысяч рублей — уже со скидкой, когда покупатель поставил жёсткое условие: либо этот объект, либо никакой. Сейчас в Eburet признают: сегодня такой предмет они бы не продали никогда. Печать шла на самом первом прототипе принтера, в процессе он упал в ошибку, а пластик — нет. Материал налип, печать остановили, потом с того же места продолжили и кое-как зачистили поверхность. Так получился предмет с дефектами.
Часть ранних объектов до сих пор всплывает в соцсетях — с неровной печатью, неидеальным цветом, следами экспериментов с красителем. Eburet их выкупает и меняет на новые. Так у бренда появился собственный архив первых работ — небольшой «музей ошибок», где хранится и тот самый первый предмет.
«В 2021 году мы выбирали из трёх-четырёх названий и сразу ориентировались на европейский рынок. В итоге оставили самое „говорящее“ для иностранцев — с отсылкой к русской индустриальной культуре. Остальные варианты сейчас уже стыдно вспоминать».
Участие Eburet в рекламе Adidas, где Юрий Дудь* сидел на их объекте, дало бренду не всплеск продаж, а подход к неймингу.
«Мы тогда очень торопились: стул нужно было сделать быстро и мы даже не успели его нормально назвать. В итоге назвали его Юра — просто чтобы зафиксировать момент. Так у нас и появилась эта традиция».
О директе вместо отдела продаж, первом чеке на миллион и пути от инстаграмной** картинки к институциональным клиентам
На старте команда состояла из трёх человек. Ольга фотографировала, вела соцсети, общалась с клиентами. Рыкачевский и Ибрагимов держали производство. Иногда подключались к коммуникации, но в целом роли были чётко разделены. Поначалу вся воронка продаж строилась через соцсети — реклама, органика и заказы в директ.
«Это то, что я принесла в компанию: опыт стилистики и продакшена и понимание, как делать инстаграмную** картинку. Поэтому мы сознательно сделали ставку только на социальные сети».
Переломным стал август 2021 года. Оборот тогда дошёл до 400 тысяч рублей, и было принято решение о первом найме — менеджера по продажам. Через месяц появился и дизайнер. Следующий скачок случился уже в 2023 году — и он стал психологической границей.
«Я помню 2023 год: когда деньги упали на счёт, мы среди рабочего дня побежали за шампанским. Это был первый чек на миллион».
Заказ пришёл от компании Tasty — долгий проект под строящийся завод в Ижевске. Eburet делал кастомные позиции, индивидуальные изделия под конкретную задачу. Позже сотрудничество продолжилось — уже с мебелью для кофейни. Но самым масштабным и репутационно важным проектом стал заказ для ресторана ГЭС-2 в Москве. Этот проект вывел Eburet в другую лигу и окончательно закрепил бренд за пределами соцсетей. Делали его в авральном режиме — фактически в ночь с 2022 на 2023 год.
Так Eburet прошёл путь от заказов в директе к крупным институциональным клиентам. Без отдела продаж и без агрессивного роста. Соцсети дали старт, первый наём — устойчивость, а большие заказы — понимание, что эксперимент давно стал бизнесом.
«Мы никогда легко не отказывались от денег — но от плагиата отказывались принципиально. Когда к нам приходили с запросом просто „повторить как в интернете“, мы всегда спрашивали: у вас есть права, лицензия? Обычно отвечали честно: нет. Тогда мы объясняли, что копировать не будем, но можем разработать собственный дизайн под ту же функцию».
О юрлице старше бренда, «силе трёх» и компании, которая живёт на производстве
Юридически Eburet — компания с более длинной историей, чем сам бренд. Формально бизнес не выходил из юрлица 99Recycle: это было осознанное решение. Когда команда отчитывается по грантам, за компанией ещё несколько лет внимательно следят, плюс остаётся возможность заходить в следующую ступень — программу «Старт-2». Чтобы не закрывать себе этот коридор, юрлицо решили не менять. Позже его просто переименовали. Сейчас компания находится на стадии привлечения инвестиций под новый сегмент — подбренд Urbis — с фокусом на B2B, поэтому распределение долей команда не раскрывает.
«В целом у нас всё по-дружески. Как в „Зачарованных“: сила трёх. Как делают люди в первом бизнесе, ещё не обожжённые».
В 2025-м все сооснователи вернулись в ежедневное управление — год оказался непростым. До этого Ольга никогда не управляла компанией в одиночку, и взгляды на темпы и сценарии роста внутри команды расходились. В конце прошлого года они договорились, что она остаётся генеральным директором, но снимает с себя операционную нагрузку: поставленные KPI казались ей чрезмерно амбициозными и слабо связанными с реальностью бизнеса. На этом этапе один из сооснователей взял на себя ведение компании.
Эксперимент оказался показательным. Планы роста в формате ×2 не сработали, часть целей достигнуть не удалось. Зато стало ясно, где именно у Eburet есть потенциал. Ольга настояла на переориентации в сторону B2B.
«Я настаивала на B2B не как на тактике, а как на смысле. Для меня это было про направление, а не про цифры любой ценой».
К августу команда вернулась к коллегиальной модели управления. Сейчас роли распределены чётко: Ольга отвечает за стратегию, смыслы, рынок и продукт — зачем он существует и для кого. Финансовый менеджмент и экономика находятся в зоне ответственности Сергея Ибрагимова.
В операционке на данный момент 26 человек. Основная часть команды — производство: оно работает круглосуточно, с полноценным штатом операторов. Дизайнеры частично на аутсорсе, но ядро — внутри. Производство и офис находятся в одном месте, в Санкт-Петербурге. Два соседних пространства, соединённых между собой: от рабочего стола Ольги до производственной зоны — буквально пара минут. Это не метафора близости к продукту, а физический факт.
Технологически Eburet давно вышел за рамки одного принтера — недавно запустили третий: он пока не даёт основной мощности, но позволяет экспериментировать с более крупными объектами и масштабом форм. Параллельно команда пересобрала и подход к сырью: ставка на переработанный пластик оказалась сложнее в промышленной реальности, чем в теории. Рынок вторички нестабилен, а полностью вторичный материал даёт меньшую устойчивость изделий, поэтому сегодня Eburet работает со смесью первичного и вторичного полистирола, подбирая пропорции под задачу — от B2C до уличных и кастомных объектов.
«Технологи объяснили нам это просто: с полимерами как с хлебной закваской — всегда нужно подмешивать первичный материал. Поэтому с 2023 года мы печатаем смесь первичного и вторичного пластика».
Одновременно с этим менялась и структура бизнеса. В 2024 году B2B и B2C делились примерно 50 на 50 по выручке. В 2025-м пропорция сместилась к 30% B2C и 70% B2B. B2C-направление сокращалось естественным образом, и команда решила не держаться за него любой ценой, а усилить то, где у Eburet объективное преимущество, — кастомизацию. За год объём кастомных изделий вырос в два раза, даже без резкого роста общей выручки. Компания последовательно наращивала именно эту часть бизнеса, понимая, что сила Eburet — не в массовом тираже, а в работе под задачу.
В B2C флагман по-прежнему гибридные стулья. Но в 2025 году начали активно расти и другие позиции. В частности, стулья VALERA+ и VALERA− и предметы, сделанные не через 3D-печать, а из листового материала: это остатки собственного производства, которые «запекают» и используют для столешниц. Так линейка постепенно уходит от одного-двух хитов к более разнообразному ассортименту.
О цене без оправданий, конкуренции с Apple и планах на 2026 год
В начале пути с ценообразованием у Eburet было непросто — не из-за наивности, а из-за отсутствия опыта работы с реальным рынком. Команда просто не понимала, как устроены наценки, дистрибуция и ожидания посредников. Первый же дистрибьютор попросил скидку 50% — и это стало холодным душем. Постепенно пришлось учиться считать так, чтобы продукт «влезал» в производственную экономику и выдерживал все последующие наценки. Сегодня логика цены у Eburet предельно прямолинейна.
«Цена складывается из двух вещей: экономики продукта и нормы прибыли с одной стороны и нашего рыночного сегмента и дизайнерской ценности — с другой».
При этом материал далеко не главная статья расходов. Напротив, одна из ключевых ловушек — представление, что переработанный пластик должен быть дешёвым. В реальности вторичка часто дороже первичного сырья: её нужно собрать, отсортировать, переработать. Рынок вторичного сырья нестабилен и напрямую зависит от потребления и цен на первичные полимеры. В отдельные периоды переработчикам становится экономически невыгодно работать — и это уже системная проблема отрасли.
Но для Eburet этот риск оказался управляемым. Компания давно не делает ставку исключительно на вторичное сырьё, поэтому колебания рынка не стали критичными. Самая большая часть себестоимости — это работа команды и стоимость эксплуатации оборудования.
«У нас дорогая не „пластмасса“, у нас дорогая работа — людей и машин. Поэтому цена держится только за счёт дизайна, позиционирования и добавленной ценности».
В B2C-сегменте Eburet сознательно не конкурирует с мебелью как таковой. По смыслу бренд играет в другой категории.
«Человек покупает не табурет. Табурет он знает, где купить. Eburet — это не про функцию, это про объект».
Когда команда смотрит, с чем продукт соседствует в пользовательских сервисах и корзинах, картина становится очевидной: Eburet чаще конкурирует не с мебелью, а с Apple, Dyson, путешествиями, турами на Камчатку — то есть с эмоциональными и значимыми покупками. Это рамка «радости от обладания», а не утилитарной необходимости.
Вопрос повышения цен на 2026 год внутри команды обсуждается тяжело. Прямого решения «поднимать» нет. Скорее рассматривается сценарий перехода в другой сегмент: сокращение ассортимента, фокус на самых выразительных флагманах, меньше новых разработок в рознице и ставка на устойчивые, уже доказавшие себя предметы — без резкого роста цен на них. Но это пока набор гипотез, а не утверждённый план.
Финансово компания чувствует себя устойчиво. По данным за 2023 год выручка Eburet составила почти 60 млн рублей, прибыль — около 14 млн. Эти деньги не распределялись и были реинвестированы. В 2024 году официальная выручка составила 98 млн рублей (фактически почти 100 млн, с учётом поступлений под конец года). Прибыль — около 20 млн рублей. В 2025 году компания закрылась с выручкой 115 млн рублей.
Следующий шаг — масштабирование через отдельное направление Urbis. В оптимистичном сценарии команда планирует привлечь 30 млн рублей инвестиций — не для закрытия операционных дыр, а для резкого увеличения производственных и технологических возможностей.
«Нам нужно сразу делать больший шаг — прежде всего в оборудовании. Плюс мы уже понимаем, что есть с кем разделить риски. Инвестор — это не только деньги, это экспертиза и часто заказы. Поэтому мы смотрим на инвесторов из близких нам секторов, в первую очередь девелопмента».
Urbis — это ставка на B2B и городскую среду. Рынок, в который команда заходит, оценивается консервативно: примерно в 50 млрд рублей по России. Даже доля в 0,5% делает направление экономически значимым.
«Мы очень аккуратно оцениваем рынок, но там есть главное: гарантированный спрос и большие госпрограммы».
Первые проекты Urbis уже реализованы. Среди них — сезонная зона ожидания курьеров для «Самоката» в Севкабель Порту: объект отработал сезон, был демонтирован и отправлен на переработку. Есть реализованный городской проект в Нальчике — модульные скамьи, включая одну длиной 8 метров, а также крупные напечатанные кашпо для деревьев — 9 штук, часть из которых установлена всё в том же Севкабель Порту.
«Мы уже тестировали эти объекты как смежные проекты, а сейчас относим их к Urbis. И дальше будем масштабировать — в других городах».
Полноценный выход в уличную среду — следующий этап. В Москве объекты Eburet давно присутствуют в интерьерах — кафе, ресторанах, общественных пространствах, в том числе на Северном речном вокзале. А уличные объекты — это запуск осени этого года.
«Москва — сложный рынок. С ней сначала нужно подружиться, чтобы куда-то встать».
О мебели для радостного дома, отказе от ярлыков и философии без оправданий
Сегодня Eburet находится в точке пересборки — не из-за кризиса, а из-за накопленного опыта. За последние годы изменились технологии, рынок и сама логика роста. Поэтому бренд всё чётче формулирует, чем он является, — и чем быть не хочет. Eburet принципиально не называет себя экопроектом. Не потому, что тема переработки не важна, а потому, что это не главный смысл бренда.
«Мы не экопроект, и воспринимать нас так не нужно. То, что мы сейчас за собой закрепили, — это мебель для радостного дома».
Eburet осознанно работает с яркими, акцентными предметами — теми, которые невозможно расставить по квартире десятками. Это мебель, которая цепляет визуально и эмоционально.
«Наши предметы — дофаминовые. Даже если они белые. Это не та мебель, которой можно заполнить всю квартиру, но это та, на которую каждый раз приятно смотреть».
Миссия бренда — не в функциональном превосходстве и не в универсальности. Скорее в точке встречи: когда предмет нашёл своё место, попал в пространство и стал любимым.
«Мы хотим быть точкой радости — когда ты видишь предмет, и тебе внутри просто становится хорошо. Это и есть наш основной смысл».
История с переработанными материалами при этом не закрыта, но и не идеализирована. Опыт показал: вторичка сложна, нестабильна и требует полного контроля цепочки — от сырья до готового объекта.
«Если по-настоящему работать с переработанными материалами, нужно контролировать всю цепочку. Иначе ты просто зависишь от рынка и качества сырья».
В ближайшие два года Eburet не планирует вкладываться в собственную переработку — ресурсы направлены на развитие технологий и дизайна. Но окончательных «нет» здесь не существует. Команда понимает, как можно замкнуть цикл, — и периодически получает предложения о партнёрстве, вплоть до совместных перерабатывающих производств в регионах.
«Я не люблю зарекаться. С полимерами можно работать по-разному, и, если появится рабочая модель, мы её соберём».
Технологически Eburet остаётся самостоятельным. Электроника и отдельные комплектующие закупаются в Китае — это рационально и не создаёт санкционных рисков. При этом ключевая экспертиза внутри компании.
«Наша сила в том, что мы знаем, как всё построить. У нас сильный инженерный отдел и понимание технологии, а не зависимость от внешних решений».
Eburet входит в следующий этап без желания понравиться всем и без стремления упростить себя ради массовости. Это бренд, который выбирает ясную позицию: делать сложные, выразительные предметы — и отвечать за них целиком. Не как мебель. Как вещи, с которыми хочется жить.
«В России есть дизайн — и это важно проговаривать. Да, многие бренды молодые, нам по три-пять лет, но это уже очень хорошие вещи. В них вкладываются — в разработку, в форму, в качество. И я вижу, что не только мы идём этим путём, — так работает целое поколение брендов».
* Является иноагентом, внесён в реестр 15.04.2022 на основании решения Минюста России. ** Instagram принадлежит Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной на территории РФ.